전략적제휴사례(GM과 도요타)

전략적제휴(strategic alliance)

: 경쟁관계에 있는 기업이 일부사업 또는 기능별 활동부문에서

경쟁기업과 일시적인 협조관계를 갖는 것

NUMMI : (New United Motor Manufacturing Incorporated)

= GM + Toyota 합작투자 (1983. 12)

<GM>

- Toyota의  생산/재고관리시스템, 인사관리시스템 배울 필요성

<Toyota >

- 엔화절상, 보호무역장벽으로 수출전망 악화

- 현지직접투자 이전에 합작투자하여 미국 노동자와 부품공급업자 경험 기회

Frement 공장

- 샌프란시스코 근처, GM 공장 중 최악의 경영성과 기록 공장

- 종업원 : 마약, 알콜중독, 극심한 결근율 → 잉여노동자 추가고용

채용문제

GM    - 노조압력으로 노조인정하고 해고노동자 재고용 주장

Toyota - 신규채용하여 공장 새로 열 것

GM관리자 줄이고 Toyota 관리자 파견하여 일본식 관리시스템 적용 주장

34:16으로 Toyota가 경영주도하게 됨

Toyota

- 종업원 제안프로그램 도입

- 세분화된 업무내용 → 한 작업자가 여러 작업 수행 (업무구분 42개 → 4개 업무)

- 관리자 전용주차장/전용식당 폐쇄  :  결근율 20%('82) → 3%('86) 감소

- 일본 Toyota공장 견학, JIT시스템 도입, 높은 품질관리기준 채택 : 생산성↑

성과

GM    - Toyota의 생산방식 학습

- 소형차 Saturn 사업부에 교훈 적용

: 노동안정성 보장,  집중적훈련(300-600시간), 한 노동자 복수작업, JIT 도입

Toyota - 본격적인 미국진출 위해 미국내 Toyota시스템 적용가능성 실험

- 일본식 경영의 미국 적용가능성 증명

- 켄터키, 조지타운시에 대규모 공장설립 - 노동자 선발시 철저한 선발과정

(3천명 모집에 6만명지원 20:1경쟁)

1996. 11월 종료시점에서 합작투자 연장 선언

12장  전 략 적 제 휴

전략적제휴(strategic alliance)

: 경쟁관계에 있는 기업이 일부사업 또는 기능별 활동부문에서

경쟁기업과 일시적인 협조관계를 갖는 것

→ 궁극적으로 경쟁을 위한 일시적 협력

전략적 제휴의 목적

1) 자원과 위험의 공유

보완적 제품, 유통망, 생산기술/능력 가진 경쟁기업과 제휴

* Airbus사 : Boeing사에 대응하기 위해

대형항공기 개발비용 크다 --> 각국 항공기 제조사의 제휴

영국/프랑스/독일 항공기제작기업들이 consortium형태로 설립한 기업

* 인텔 - HP사가 보유한 RISC기술 잠재력 인식 펜티엄 뒤이을 제품개발

2) 신제품개발과 시장진입의 속도단축    ‘시간에 의한 경쟁우위’

* 한국 인터넷기업의 전략적 제휴  p.534 -

포털사이트 - 전자상거래 전문기업

3) 산업표준의 선택  (기술의 표준화)

* SONY : 베타방식 VCR기술개발 (기술적 우위 - 화면색상),

라이센스를 주는 것 기피

JVC(마츠시타 자회사) : VHS방식 개발, 자유롭게 라이센스 허용

--> 가전기업들 VHS방식 채택 -> 시장점유율 ↑ -> 영화제작사 역시 채택

4) 기업의 유연성 확보

; 기존 사양산업에서 탈퇴에 유용

* GM - 가동률 30%인 수동변속기어 공장을

공급부족상태인 Chrysler사와 합작투자 통해 공장의 활용도를 높임

; 핵심역량 아닌 주변활동 Outsourcing(외주)

-> 설비투자 줄이고 비용절감(청소,경비,MIS)

5) 특정시장 접근

맥주회사 앤하이저-부시(Anheuser-Bush) 현지기업 인수, 신규건설 않고 버드와이저 생     산하고 판매할 권리를 일본의 기린, 멕시코의 모델로 현지회사에 라이센스 줌

6) 정치적 위험

메이텍(Maytag) 중국정부 법적규제 피하기 위해 중국 가전업체 RSD와 제휴

전략적 제휴의 유형

<그림 12-8> 참고 p539

1. 기능별 / 업무별 제휴

기능별 제휴 - 지분참여 없이 일부 업무분야에서 협조관계 갖는 것

연구개발, 생산, 마케팅, 기술, 유통 등 일부 분야에서 공동프로젝트 수행

1) 연구개발 컨소시엄(R & D Consortium)

한국 : 항공기, 정보통신, 반도체 생산기술분야

차세대 고속 DRAM개발 : 인텔, 삼성, 히다치, NEC, Micron, Infenion 6개사 공동개발

2) 기술제휴 라이센스               licensing = ‘특허사용’

한 기업이 다른 기업에 생산기술을 공여하거나 기술을 기반으로 신제품을 개발할 수        있는 권리를 공유하는 것

→ 일정액의 로열티 일회지불 + 매출의 일부분을 로열티로 지속적 지불

교차라이센싱(cross-licensing) = ‘특허 공동사용’

삼성전자 ↔ 도시바 : DRAM분야에서 서로 기술교환

소니 ↔ 필립스 : CD 처음 개발단계에서 서로 기술교환하여 공동으로

CD의 산업표준 개발

3) 생산 라이센스 (production license)

- 규모의 경제를 활용하고 유휴생산시설을 활용하기 위한 방법

- 복수의 기업의 공동생산할 수 있는 라이센스를 보유하거나

자체수요를 위해 직접 특허기술을 라이센스 받아 생산하는 방법

- 공동생산, OEM생산과 아웃소싱, 부품의 공용화 등

Siemens와 IBM 사례('92)

: 프랑스의 IBM공장 활용하여 8M DRAM 공동생산 → 8억$ 비용절감

Nike의 동남아 하청생산 : 디자인 제공하고 하청업자가 생산

4) 제품스왑(product swap) = ‘판매제휴’

- 타사의 제품에 자사 브랜드를 붙여 자사 제품처럼 판매하는 방식

주문자상표부착생산방식(OEM)이 대표적.  Original Equipment Manufacturing

; 신발, 의류, 전자제품 등

- OEM방식 수입 : 기아 프라이드→Ford,  대우 르망→GM (생산기술 전수후 수입판매)

- Honda와 Isuzu : 서로 트럭과 유틸리티밴을 상대편 제품에 자사의 상표로 판매

5) 주식교환 → 상호유대관계 강화 (제휴의 성공가능성 높임)

Chrysler    : Mitsubishi 자동차의 주식 10% 소유

Mitsubishi  : 현대자동차의 주식 10% 소유

2. 합작투자 (Joint Venture)

기능별 제휴 - 지분참여 없이 기업간 계약과 거래에 의한 것이 보통

하나의 기능/업무분야에 국한

합작투자   - 법률적으로 모기업으로부터 독립된 법인체 설립

여러 분야의 종합적 협력관계 필요시 실행

지분율 → 파트너의 기여도 및 교섭능력에 따라 결정

50:50, 51:49, 불균형 소유 등

GM + Toyota의  NUMMI 합작투자(1983) → 50:50

Volkswagen과 중국기업들 → 50:50

대우와 GM → 50:50,

홈플러스 - 영국 TESCO : 삼성물산  81:19

<50:50 합작투자의 문제점>

의견대립시 갈등해소 문제 (동등한 의결권)

성공적인 제휴방법

<제휴파트너 선정상의 유의점>

1) 양립성 - 파트너의 기존 제휴네트워크 - 기술, 정보 유출가능성

- 기업문화 양립성

- 경영관리시스템의 차이 (조직구조 등)

2) 파트너의 능력 - 핵심역량, 장/단점

3) 제휴에의 몰입성 - 제휴파트너의 핵심분야인지 / 주변사업부인지 등

<성공적 제휴에 대한 실증연구>

McKinsey 컨설팅사의 Bleeke와 Ernst의 연구

-> 미국, 유럽, 일본기업 연구     [그림 10, 11] p 548-550.

① 지역적, 기술적, 제품별 중복이 없을수록 성공

② 강한 기업간의 제휴가 강자와 약자간의 제휴보다 성과 높음

(기술, 재무구조측면) 모두 건실한 경우(67%) > 한쪽만 강하거나 모두 약한 경우(33%)

③ 균등지분율(50:50) 성공가능성 > 불균등 지분율 성공가능성

균등지분율의 경우 몰입성(commitment)가 커짐

제휴사업을 성공시키기 위한 실천 12개조        p 557

기업인수합병   M&A (Merger & Acquisition)

: 다른 회사의 경영권을 확보하기 위해

기업을 사들이거나(주식/자산 취득 : accquisition(인수)) 합병(merger)하는 것

두 기업이 하나의 기업으로 통합, 새롭게 출발  -- 전략적 제휴의 일종(가장 강한 제휴)

1) 우호적 M&A - 기업의 경영층과 합의에 따라 이뤄짐

2) 적대적 M&A - 경영층이 반대하는 가운데 주주들을 대상으로 일어남

현대자동차의 기아자동차 인수('98),         해태의 인켈인수('94),

삼성그룹 - 중장비사업 스웨덴 Volvo사에 매각('98)

대상그룹 - 라이신사업부 독일 BASF에 매각

인수합병의 목적

1) 신속한 시장진입

- 새로운 사업분야에 필요한 경영자원과 핵심역량 취득

2) 규모의 경제와 범위의 경제 활용

- 다각화의 목적

- 공정거래법 : 시장지배적인 사업자가 수평적 합병을 통해 독점력을 얻는 경우를 규제

SK텔레콤과 신세기통신의 합병전제조건 ; 시장점유율 50% 이내 제한

3) 리스트럭처링    - 중복투자 줄이고 전문화

4) 성숙산업으로의 진입

- 진입장벽

- 포화산태의 산업진출시 → 공장신설로 과잉설비 만들지 않고 기존기업 인수

5) 해외시장 진출

- 해외시장 개척

- LG전자의 Zenith 인수(3년만에 $7억 손실),  P&G의 쌍용제지 인수

Duracell의 서통의 선파워 건전지 브랜드와 유통망 인수

인수합병의 문제점

1) 높은 인수합병 비용    2) 조직통합의 문제

인수합병의 성과

<그림 12-15> p 563

우호적 M&A (friendly takeover) →

적대적 M&A (hostile takeover) → 표적기업의 시장가치(주가)가 장부가치보다 낮은 경우

신동방그룹의 미도파인수 시도 실패(대농 자금난으로해체, 신동방 투자손실(4만원→5천원)