I. 서론
살아가면서 자신의 행로가 모호해지면서 어찌할 바를 모르는 경우가 있다. 이런 경우는 아마도 스스로의 목표설정이 없거나 목표가 설정되었다 할지라도 이를 행하려는 의지인 즉, 동기부여가 결여되었기 때문일 것이다. 동기부여는 스스로의 계획적인 의지에 의해서 발생할 수도 있겠지만, 교사나 친구, 부모님이나 가까운 분들에게 영향을 받는 경우도 있다. 교육학이나 심리학에서는 이러한 동기부여를 중요한 학문적 요소로 여기는 것 같다. 그렇다면, 동기부여는 어떤 점에서 꼭 필요한 요소이며 그 내용은 어떠한 지에 대해서 알아보기로 하자. 본문에서는 동기부여의 정의, 과정, 내용(성장)이론, 과정이론, 교육에 있어서의 동기부여 활용방안에 대해서 다루기로 한다.

II. 본론
1. 동기부여란?
행동을 일으키는 내적 기제(內的機制)에 대하여 사용되는 술어. 동인(動因)과 같은 의미로 쓰이는 경우도 있지만, 동인-유인(誘因)의 관련을 총칭한다. 동기부여는 생리적 요구에서부터 복잡한 사회적 요구에 이르기까지 널리 이야기되는데, 그 의미도 요구의 종류에 따라서 달라진다. 예컨대 저것이 탐난다, 그곳에 가고 싶다, 그 사람과 만나고 싶다, 그 지위에 오르고 싶다는 식의 많은 의도·목표를 가진 동기부여가 일상행동을 일으키고 있는데, 동기부여는 경험에 기초한 예상·계획과 결부되어서 실행된다. 실행의 결과가 적극적 결과를 가져온다면 이와 같은 계획에 따르는 행동이 유지되며, 소극적 결과를 가져온다면 변경된다. 동기부여는 계획과 실행 사이의 중간역할을 하는 기구(機構)이다.

2. 동기부여과정

모티베이션의 중요한 주제는 동기부여 시키는 원동력이 무엇이냐 그리고 무엇이 행동하도록, 무엇이 움직이도록 하느냐에 관한 것이며 이것을 밝혀내는 작업이 주로 심리학자들에 의해 욕구(needs)라고 정의되어 연구되었다. 사람들은 욕구를 충족시키기 위하여 동기가 유발된다.

개인은 욕구가 결핍되면 그 욕구를 충족시킬 수 있는 방안을 모색하게 되고 그 결과 하나의 행동 안이 선택되어 목표 지향적 행동을 한다. 그 다음 일정한 시간이 지나 성과를 평가하고 이것을 바탕으로 보상과 벌이 주어진다. 이것은 개인에 의해 욕구결핍을 재평가하게 되어 순환과정을 반복하게 된다.

그러면 욕구의 결핍이 동기를 유발시켜 어떤 행동을 하게 되는데, 이를 동기부여과정이라고 이름붙일 수 있으며 이러한 동기과정을 통해 욕구-동기-행동 간의 관계를 설정할 수 있을 것이다.

1) 행동의 동기

행동의 동기는 동인을 발생시키고 이를 직접적인 행동으로 작동시키는 과정으로서 동기의 내적 심리작용이다. 그리하여 동기는 생리적 또는 심리적 욕구결핍 상태에서 자극되어 이를 바로잡기 위한 의식적 무의식적 행동으로 에너지가 작동된다.

예 : 배고픔, 사랑, 보람의 욕구

2) 행동의 유도

어떤 행동을 하려는 내적 심리상태는 곧 행동으로 이어질 에너지 상태로 존재하는데 이 힘을 욕구충족 행동 혹은 바람직한 행동 쪽으로 유도시켜 직접행동을 작동시키는 것을 행동의 유도라 한다. 즉, 동기과정의 작동된 행동을 개인의 욕구충족과 조직체의 목적달성을 위한 구체적인 노력으로 유도하는 것이다.

3) 행동의 강화

동기과정의 마지막 측면인 행동의 강화는 어떤 행동을 하고 난 후 사후적으로 인정, 보상, 칭찬을 함으로써, 행위자가 만족과 보람을 경험하여 차후에도 같은 행동을 반복할 수 있도록 강화시켜 주는 것이다.

예 : 구성원이 과거에 만족스러웠던 결과를 되풀이하는 경향

3. 내용(성장)이론
1) 매슬로우(A.H.Maslow)의 욕구단계이론

가. Who is Maslow?

Abraham Harold Maslow(1908-1970)1908년 4월 1일 미국 뉴욕 브룩클린 출생, 교육받지 못하고 가난한 유태계 러시아 부부의 7자녀 중 장남으로 태어남. 위스콘신대학, 대학원졸업 심리학 전공, 위스콘신 대학 졸업 후 콜롬비아 대학에서 카네기 특별연구원으로 활동(1935-1937) 유명한 학습 이론가인 손다이크(Throndike)의 연구 조교로 일함. 매슬로우는 오랜 기간의 임상 연구 결과를 바탕으로 인간의 욕구를 5단계로 구분, 서열화 하고 각 단계로의 이동을 결정하는 요소를 분석한 욕구단계이론을 발표하였고 그 후 학계로 본격 진출 하였다. 주요저서에는 [가능성의 심리학 1966]이 있다.

나. 동기 부여의 중요성과 Maslow

관리자 또는 경영자가 직면하는 문제 중 “부하직원들의 일에 대한 의욕을 어떻게 불러 일으킬 것인가?” 보다 더 기본적인 문제는 없을 것이다. 기계에 있어서는 기능의 수리나 생산량의 증가가 비교적 쉽다. 즉, 낡은 부품을 바꿔 주고 가동율을 증대시키면 되는 것이다. 그러나 사람의 경우에는 많은 어려움이 따른다. 특히 오늘날과 같이 다양화된 부하직원들에게는 과거 어느 때 보다도 어렵기 마련이다. 그러므로 대부분의 부하직원들에게는 항상 적극적인 동기부여를 해 주어야 한다. 무엇이 부하직원들을 움직이게 하는가를 연구하는 출발시점에서 “사람은 충족되지 않은 욕구를 채우기 위해 행동한다”는 이론을 주장한 매슬로우의 욕구단계이론을 생각하지 않을 수 없다. 그는 “사람들이 일을 열심히 하지 않으려고 할 때는 그 일을 통해서는 자신의 욕구를 만족시킬 수 없기 때문이다”라고 주장하였다.

다. Maslow의 5단계 욕구이론

동기부여에 관한 학문적 이론의 기본적 틀을 형성하는데 있어서 가장 광범위하게 취급된 이론 가운데 하나는 Abraham H. Maslow에 의해 제기된 ‘욕구단계이론’이다. 그는 인간의 욕구를 가장 낮은 것으로부터 가장 높은 곳으로 올라가는 계층의 형태로 보고 어떤 욕구가 만족되면 그 욕구는 더 이상 동기유발 요인이 되지 않는 다고 결론지었다.

(1) 생리적 욕구: 생리적 욕구(physiological needs)는 인간의 생명 자체를 유지시켜 주는 기본적인 욕구로서 일차적으로 의식주와 관련되며, 음식, 물, 옷, 주택, 수면, 성생활 등 본능적 생리현상에 따른 욕구를 말한다. 기업체의 경우 이러한 생리적 욕구를 충족하기 위한 수단으로서의 물질적 보상(봉급)에 관한 욕구가 여기에 해당된다. 매슬로우는 이러한 욕구들이 삶을 유지하는 데 필요한 만큼 충족되지 않는 한 다른 욕구들은 사람을 자극하지 못한다고 주장했다. 그리고 일단 이러한 욕구가 채워지고 나면 행동의 목표를 바꾸어 그 다음 단계로 상승이동 한다고 주장했다.

(2) 안전의 욕구: 안전욕구(safety needs)는 일상생활에서 정신적 신체적 안전을 추구하는 욕구를 말한다. 즉, 물리적 위험으로부터 벗어나고자 하는데서부터 출발하여 가정, 직업, 재산, 음식, 주택 등을 잃게 되는 두려움으로부터 벗어나 안정감을 가지고 보호받으며 살고 싶은 욕구를 말한다.

(3) 소속의 욕구: 소속욕구(belongingness needs)는 '사회적 욕구'라고도 하고, '사랑의 욕구'라고도 한다. 인간은 본래 사회적 존재이기 때문에 다른 사람들과의 인간관계를 맺고 싶어 하고, 어느 집단에 소속되고 싶고, 사랑과 우정을 나누고 싶은 욕구를 지니고 있다. 결혼을 해서 가정을 이루는 것 뿐 만 아니라, 직장생활, 정당활동, 동창회활동, 취미활동 등 여러 가지 모임에 참여하는 것은 바로 이러한 욕구 때문이다.

(4) 존경의 욕구: 존경욕구(esteem needs)는 '성취욕구'라고 할 수도 있다. 매슬로우에 의하면 사람들은 일단 소속의 욕구가 채워지면 다른 사람들에 의해 인정받고 존경받기를 원하는 경향이 있다. 이와 같은 욕구는 권력, 명예, 지위의 상승을 추구하게 만든다. 매슬로우에 의하면 존경욕구는 자기 자신에 의한 평가(self esteem)와 남에 의한 평가(esteem from others)를 그 기준으로 삼고 있다. 그러나 대체로 사람들은 후자에 대한 욕구가 강하다.

(5) 자아실현의 욕구: 자아실현욕구(needs for self actualization)를 매슬로우는 인간의 가장 고차원적인 욕구로 간주하고 있다. 이 욕구는 자기충족의 욕구 즉, 자신의 잠재능력을 최대한 발휘함으로써 가장 완전하고 창조적으로 꾸준한 성장을 추구함으로 자신의 존재가치를 실현하고자 하는 욕구를 말한다. 이 욕구는 자아지각(perception of self)을 현실(reality)로 변환시키려는 동기에서 출발하며, 이 욕구가 충족될 때 사람은 희열과 삶의 보람을 느낄 수 있다.

이상의 다섯가지 욕구 외에도 매슬로우는 '인지적 욕구'(cognitive needs)와 '심미적 욕구'(aesthetic needs)를 언급했는데, 인지적 욕구는 무엇을 알고, 배우고, 이해하고 싶은 호기심이나 열망을 말하며, 심미적 욕구는 추한 것을 피하고 아름다운 것을 추구하는 욕구를 말한다.

매슬로우는 위와같은 기본적 개념을 1943년에 발표하고 20년 이상 지난 후에 1965년에 그 이론을 직장에서의 근무동기에 적용시켜 발표하였다. 그러나 이에 대한 이론적 체계의 부족을 매슬로우 자신도 인정하고 후에 자신의 이론을 수정하였다. 즉, 반드시 하위욕구가 만족된 다음에 상위욕구로 전이되는 것은 아니며, 오히려 하위욕구에서 좌절과 억제를 견디고 난 후에 보다 높은 욕구 단계로 옮겨 갈 수도 있다는 것이다. 또한 자아실현 욕구를 충족시킬수록 그 욕구가 더욱 커지는 사람도 있음을 간파했다.

또 매슬로우는 자기 실현의 욕구는 다른 단계의 욕구와 달리 일정한 한계점이 없다는 점을 강조했다. 생물학적 욕구에는 한계점이 있어서 일정 수준 이상 충족되면 자동적으로 그 욕구는 사라진다. 밥을 먹다 배가 부르면 식사를 그만하고, 겨울철 실내온도가 너무 높으면 난방기를 끄는 식. 그러나 자기실현의 욕구는 그렇지 않다. 오히려 욕구의 충족이 커지면 커질수록 그 욕구는 더 강해지곤 한다. 매슬로우는 사람이 자기실현의 단계에 들어서기 위해선 먼저 아래 단계에 있는 기본적 욕구들이 충족되어야 한다고 설명했다. 배고프면 먹을 것을 찾고, 추우면 따뜻한 곳을 찾고, 주변이 불안하거나 위험하다고 느낄 때는 안전한 곳을 먼저 찾는다. 그리고 외롭고 고립됐다는 느낌이 들거나, 자신감, 자긍심이 부족하다면, 자기실현을 생각하기 보다는, 먼저 이에 대한 욕구를 충족시키기 위해 움직인다는 것이 매슬로우의 설명이다. 매슬로우의 말인 즉, 자기실현의 욕구가 추진력을 얻기 위해선 먼저 결핍 상태를 극복해야 한다는 것이다. 자신이 신체적으로 혹은 정신적으로 뭔가가 결핍돼 있는 상태라면 자기실현에 대한 노력을 충분히 기울일 수가 없다는 뜻이다.

라. 욕구단계이론의 종합적 평가와 전망

매슬로우의 이론에 대한 여러 가지 조사결과는 이들 욕구의 계층적인 측면의 정확성에 관하여 의문을 제기하고 있다.

첫째, 하위단계의 욕구가 완전히 충족되어야만 다음 단계의 욕구가 나타난다는 것은 우리 자신의 경우만을 살펴보더라도 받아들이기가 어렵다. 보통의 경우 우리는 둘 이상의 단계의 욕구를 함께 느끼기도 하기 때문이다.

매슬로우는 이러한 사실을 인정하면서도 이런 경우에 하위단계의 욕구일수록 행위에 가장 강렬한 영향을 미칠 뿐만 아니라 사람에 따라 정도의 차이는 있지만 하위단계욕구가 어느 정도 충족되어야만 다음 단계의 욕구가 나타나는 것이라고 주장하고 있다.

둘째, 사회에 따라서는 욕구단계들의 순서가 바뀌기도 한다는 점을 지적할 수 있다. 예컨대 자기 업무에서 자아실현욕구를 충족시키려고 노력하는 어떤 경영자는, 불황으로 인하여 구조조정이 늘어나는 상황에서는 무엇보다도 안전의 욕구에 관심을 가지게 된다는 것이다.

셋째, 매슬로우의 욕구이론에는 돈이면 모든 것을 해결할 수 있다는 논리가 깔려있다. 욕구단계 가운데 1, 2, 3단계는 돈으로 모두 해결되고, 4단계에 있어서도 현대사회에서 사회적 지위와 성취욕구의 충족을 가늠하는 척도 중 돈이 큰 비중을 차지한다는 점을 들 수 있다. 또 5단계는 직접 돈이 중요한 역할을 하는 것은 아니지만 최소한 장애물은 제거하여 줄 수 있다는 것이다. 이러한 내용은 미국이라는 자본주의 사회현상의 일부분이므로 문화적 차이에 따른 현상으로 이해해야 할 것이다.

(Maslow)의 욕구계층이론은 직관적인 논리성과 이해의 용이성 때문에 폭넓게 인정받고 있으며 특히 조직학계와 교육학계 등 응용학계에서 널리 활용되고 있다. 그러나 욕구단계설이 지닌 한계는 이론의 타당성을 일반적으로 검증하지 못하고 있는 점이다. 예컨대 매슬로우(Maslow)가 제시한 욕구의 단계적구조가 조직화되어있다는 것과 어떤 특정욕구의 충족정도에따라 다음단계의 욕구가 발생한다는 것도 실증적으로 입증하지 못하였다. 주류심리학자들은 매슬로우(Maslow)의 이론을 철학적 윤리적 주장에 불과하다고 보고 있다.

그러나 매슬로우(Maslow)의 자아실현론은 그 이후 발전한 동기이론들의 이론적 기반을 제공하여 왔으며 오늘날 인간주의이념은 조직이론가들과 실무자들을 인도하는 가장 유력한 조직이념으로 작용하고 있다.

마. 욕구단계설의 성과

앞에서 매슬로우의 욕구단계설의 보편타당성을 의심스럽게 하는 이유에 대해 설명했지만,

현실적으로 그의 이론에 입각한 경영전략이 그간 상당한 효과를 거두어 왔음을 볼 때, 그의 이론을 완전히 틀린 것으로 보기보다는 사회·문화적 환경에 따라 조금씩 수정되어야 할 것으로 보는 것이 타당할 것이다.

욕구 단계설이 경영학이나 조직행동론에 갖는 의미는 크게 두 가지로 요약된다.

• 경영자들로 하여금 인간의 욕구에 대한 체계적인 인식을 최초로 갖게 해주었다는 점과

• 종업원의 하위욕구를 어느 정도 충족시켜 준 후에도 동기부여효과를 지속적으로 얻기 위해서는 상위 욕구를 줄 수 있는 조직분위기 조성의 중요성을 일깨워주었다는 점이다.
2) 알더퍼의 erg이론
알더퍼(Alderfer, 1972)의 ERG 이론은 매슬로우의 욕구계층 이론이 직면했던 문제점들을 극복하고 보다 실증조사에 부합되게 수정한 이론이라고 할 수 있다. 알더퍼는 매슬로우의 5단계 범주를 세 범주로 구분하면서 인간의 욕구를 존재욕구(E: existence), 관계욕구(R: relatedness), 성장욕구(G: growth)로 명명했는데 주요 내용은 다음과 같다.

① 존재욕구(existence needs): 배고픔, 갈증, 안식처 등과 같은 생리적·물질적 욕망으로서 봉급과 쾌적한 물리적 작업 조건과 같은 물질적 욕구가 이 범주에 속한다. 이 존재욕구는 매슬로우의 생리적 욕구와 물리적 측면의 안전욕구에 해당한다고 할 수 있다.

② 관계욕구(relatedness needs): 직장에서 타인과의 대인관계, 가족, 친우 등과의 관계와 관련되는 모든 요구를 포괄한다. 관계욕구는 매슬로우의 안전욕구와 사회적 욕구, 그리고 존경욕구의 일부를 포함한다고 볼 수 있다.

③ 성장욕구(growth needs): 개인의 창조적 성장, 잠재력의 극대화 등과 관련된 모든 욕구를 가리킨다. 이러한 욕구는 한 개인이 자기 능력을 극대화할 뿐만 아니라 능력개발을 필요로 하는 일에 종사함으로써 욕구충족이 가능한 것이다. 이 성장욕구는 매슬로우의 자아실현 욕구와 존경욕구에 해당한다고 할 수 있다.

알더퍼 이론의 기본원리는 욕구좌절, 욕구강도, 욕구만족으로 설명할 수 있는데 먼저, 욕구좌절(needs frustration)은 고차 욕구인 성장욕구가 충족되지 않으면 저차욕구인 관계욕구를 더욱 희구하게 된다는 것이며 두 번째, 욕구강도(needs strength)는 저차욕구인 존재욕구가 충족될수록 고차욕구인 관계욕구에 대한 바람이 커진다는 것으로 매슬로우의 이론과 같은 맥락이다. 마지막으로 욕구만족(needs satisfaction)은 각 수준의 욕구가 충족되지 않을수록 그 욕구에 대한 바람은 더욱 커진다는 것이다.

알더퍼의 ERG 이론은 하위욕구가 충족될수록 상위욕구에 대한 욕망이 커진다는 점에서 매슬로우의 이론과 기본적인 궤를 같이 한다. 그러나 다음과 같은 세 가지 중요한 차이점이 있다(Dunham, 1984; 김범국 외, 1998).

첫째, 만족-진행접근법(satisfaction-progression approach)으로 저차욕구 만족 시 고차욕구로 진행된다는 매슬로우의 욕구계층 이론에 비해 ERG 이론은 여기에 좌절-퇴행(frustration-regression) 요소를 새롭게 추가시켰다. 좌절-퇴행은 고차욕구가 충족되지 않았을 때 오히려 저차욕구의 중요성이 커지고 그에 따라 바라는 바도 커진다는 주장이다.

둘째, 욕구계층 이론과 달리 ERG 이론은 인간의 행위에 한 가지 이상의 욕구가 동시에 작용할 수 있다고 가정하였다.

셋째, ERG 이론은 욕구계층 이론에서 가장 비판을 받았던 '저차욕구가 반드시 충족되어야 고차욕구로 진행한다.'는 매슬로우의 가정을 배제하고 있다. 오히려 알더퍼는 고차욕구에 대한 만족의 결핍이 저차욕구를 사람들에게 보다 중요하게 만든다는 가정 하에 이 이론을 정립했다.

이와 같이 ERG 이론은 인간의 행위를 설명함에 있어 매슬로우의 이론보다 탄력적이며 욕구구조에 있어 개인적인 차이가 많을 수 있다는 것을 인정하고 있으나, 관계욕구의 충족이 성장욕구의 증대를 성장욕구의 좌절이 관계욕구의 증대를 가져온다는 주장에 대해서는 연구에 따라 결과가 다르게 나타나고 있기도 하다(Wanous & Zwany, 1987; 김범국 외 1998).

그러나 조직행위론 연구자들은 ERG 이론이 욕구개념에 근거를 둔 동기부여 이론으로서는 가장 타당성 있는 이론이라는 평가를 내리고 있으며, 매슬로우 이론은 물론 허즈버그의 이론보다 훨씬 효과적인 방안이라고 인정하고 있다(Mayes, 1978; 신유근, 1987).
3) 허즈버그의 2요인 이론

동기부여에 관한 연구는 1950년대부터 본격적으로 개발되었다.이 시대에 나온 이론들이라 하면 매슬로우의 "욕구단계설", 맥그리거의 X,Y이론, 허즈버그의 2요인 이론 등이 있다. 이 이론들 모두 연구방법과 가정 그리고 실증 등에 있어서 많은 비판을 가지고 있는 것이 사실이다. 하지만 조직행동론의 동기부여분야에서 매우 큰 획을 그은 이론들이라 할 수 있으며, 아직까지 보편적으로 이 이론들을 동기부여 이론의 고전으로 여기고 있는 것이 사실이다.

이 중 가장 조직행동론적인 이론인 허즈버그의 2요인 이론을 살펴보기로 하겠다. 허즈버그는 "사람들은 그들의 직업에서 진정 원하는 것은 무엇일까?라는 질문으로 연구를 해 나갔다. 그리고 자신의 직무에 만족하는 사람들과 그렇지 못한 사람들을 대상으로 그 이유에 대해 분석 해 나가기 시작했다. 그리고 그는 중요한 사실을 발견했다. 하나의 요소가 충분하면 자신의 직업에 만족하고, 그 요소가 부족하면 자신의 직업에 불만족한 것이 아니라 자신의 직업에 만족하는 이유와 만족하지 못하는 이유가 각각 다르다는 것이다.

다시 말하자면, 자신의 직무에 만족하는 사람들은 그 이유를 자신의 성장/일의 성취/승진기회 등의 것으로 만족 이유로 들었지만, 자신의 직무에 만족하지 못하는 사람들은 급여/회사정책/물리적 환경 등을 들어 그 직업에 만족하지 못한다고 대답했다. 즉, 직무만족요인과 직무불만족 요인이 다르게 나타난 것이다. 허즈버그는 직무만족에 영향을 주는 요인을 "동기요인"이라 칭하고 직무불만족에 영향을 주는 요인을 "위생요인"이라 명명하였다. 그리고 직무만족에 영향을 주는 궁극적 요인은 동기요인이며, 위생요인이 충족되는 것은 단지 직무불만족 요인을 제거하는 것이지 그것이 직무만족에 큰 영향을 미치지 못한다고 주장했다.

다시말해, 허즈버그는 자신의 성장/일의 성취/승진기회 등의 "동기요인"이 만족되지 않았을 때 그것은 "직무만족(job satisfaction)"의 반대인 "직무 불만족" 아니라 "직무만족이 되지 않은 상태(NO job satisfaction)이고, 급여/회사정책/물리적환경 등의 "위생요인"이 만족되었을 때 그것은 직무불만족의 반대인 "직무만족(job dissattisfaction)"이 아니라 "직무불만족이 일어나지 않은 상태(NO job dissatisfaction)"를 말하는 것이라 역설했다.

이 점은 기업에 시사하는 바가 크다. 흔히 경영진이나 관리자들은 조직구성원들의 동기를 부여하기 위해 급여를 올려주거나, 상여금을 일괄 지급하거나, 직무환경을 바꾸어 주거나 하는 등의 "위생요인"만을 단기적으로 충족시켜 구성원들의 동기를 끌어내려고 하는 것이 사실이다. 그리고 자신들이 해야 할 일은 다 했다고 생각한다.

하지만, 허즈버그의 2요인 이론이 말하듯, 위생요인의 충족은 구성원들의 궁극적인 동기는 불러일으키지 못한다. 단지 직무불만족 요인을 제거하는 의미밖에는 되지 못한다. 구성원들의 궁극적인 동기를 불러일으키기 위해서는 "동기요인"을 자극할 그 무엇이 있어야 한다. 종업원의 성장, 종업원의 성공체험, 종업원에게의 권한이양 등에 경영진과 관리자들은 신경을 써야 한다는 것을 의미한다.

허즈버그의 이론은 최근의 급부상하고 있는 "일하기에 훌륭한 포천100기업"의 개념과 일맥 상통하는 바가 크다. 일하기에 훌륭한 포천 100대 기업들의 특징을 보면 그들이 스톡옵션이나 급여나 직무환경들의 위생요인을 특별히 크게 충족시켜주는 기업은 아니다. 하지만 그러한 100대 기업들은 인간존중의 사상을 기본에 두고 구성원들의 성장 등 동기요인에 매우 깊은 관심을 가지고 있다는 것은 공통적인 사실이다.
4) 맥클리랜드의 성취동기이론
맥클리랜드(McClelland, 1961)는 개인의 퍼스낼러티(personality)는 인간의 행위를 유발할 수 있는 잠재력을 가진 제 요소들 즉 성취욕구, 권력욕구, 친교욕구로 구성되어 있다고 보았다. 맥클리랜드는 특히 이들 요소들 중 성취욕구(need for achievement: n-Ach)를 중시하여 인간의 행동을 설명함에 있어 이 성취욕구를 위주로 성취동기이론(achievement motivation theory)을 전개하였다.

그는 성취욕구가 강한 사람은 소수이며 성취욕구가 높은 사람은 스스로 달성할 목표를 정하기를 좋아하고 노력하면 충분히 달성할 수 있는 목표를 선호한다. 또한 성취욕구가 높은 사람은 문제해결에 대한 책임을 회피하려고 하지 않으며, 업무수행에 관한 즉각적이며 효과적인 피드백을 선호한다(Tannehill, 1970; 박연호, 2000).

맥클리랜드의 성취동기이론은 성취욕구, 권력욕구, 귀속욕구의 세 가지 욕구 또는 동기로서 다음과 같이 정의할 수 있다.

① 성취욕구(need for achievement): 목표를 달성하고 목표를 능가하려는 욕구이다.

② 권력욕구(need for power): 타인을 자시이 원하는 방향으로 행동하게 하려는 욕구이다. 즉, 권력욕구는 타인에 대하여 영향력을 행사하려고 하는 욕구이다.

③ 귀속욕구(need for affiliation): 다른 사람들과 친근하고 밀접한 관계를 맺으려는 욕구로서 친교욕구라고도 한다.

맥클리랜드가 주장한 이들 욕구들은 매슬로우의 이론과 비교해 보면 우선 성취욕구는 매슬로우의 자아실현 욕구와 유사하고, 귀속욕구는 소속 및 애정 욕구의 일부이며 권력욕구는 매슬로우의 여러 가지 범주의 욕구와 겹치는 것으로 볼 수 있다.

그는 인간의 동기를 과학적으로 측정하고 정의했는데 Murray의 주제통각검사법(T.A.T.: thematic apperception test)을 활용하여 사람의 외적인 행동보다 내적인 사고방식을 알아내는데 주력했다(양창삼, 1999). 이러한 제반 연구의 결과로서 맥클리랜드는 조직의 성과를 향상시키기 위해서는 성취욕구가 높은 직원을 선발하거나 기존직원의 성취욕구를 향상시켜야 한다고 주장하였다.

한편, 맥클리랜드의 성취동기 이론 역시 문제점이 지적되고 있는데, 성취욕구가 학습될 수 있는 것이라는 주장은 인간의 욕구체계가 대부분 어릴 때 판가름 나기 때문에 성인의 경우 학습으로 쉽게 변하지 않는다는 많은 연구결과와 배치되어 비판을 받고 있고(DuBrin, 1991; 김범국 외, 1998), 획득된 욕구가 영구적으로 지속되는 것인가 하는 문제와 훈련에서 습득된 것이 직무상에서도 유지될 수 있는가에 대해서도 비판이 제기되고 있다. 그러나 맥클리랜드의 성취동기 이론은 창업적 행동이 강하게 요구되는 창업초기의 조직체나 실제로 성취욕구적 행동이 중요하게 요구되는 조직체에 많이 적용되고 있다.
5) 맥그리거의 X․Y이론
• 「기업의 인간적 측면(The Human Side of Enterprise, 1960)」이란 저서를 통해 X·Y이론을 주장.

• 그는 과학적 관리론이 주장하는 인간관은 X이론에 근거한다고 보았다. 과학적 관리론에서는 인간의 생리적 욕구나 안전욕구와 같은 저차원적 욕구만 충족되면 생산성이 향상된다고 가정함. 이와 달리 인간관계론적 인간관은 Y이론에 근거한다. 인간관계론에서는 작업자들도 사회적 욕구, 자존욕구, 자아실현욕구와 같은 고차원의 욕구를 가지고 있으며, 이러한 욕구가 충족되어야 인간다운 삶이 실현됨과 동시에 생산성도 향상된다고 주장한다.

• X이론이란 인간은 작업을 통해서는 본질적인 만족을 느낄 수 없고, 가능한 한 작업을 피하려고 하며 야망이나 독창성이 거의 없다고 보는 이론이다. 따라서 기업목표를 달성하기 위해서는 강제로 명령을 내리거나 처벌하는 등의 적극적인 지도가 필요하다는 것이다.

① X이론

인간은 일을 싫어하고 회피하려 한다.

인간은 명령받기 좋아하고 안전을 추구한다.

인간은 창의성이 없다.

인간은 지시받기 좋아한다.

Y이론은 X이론과는 반대로 사람을 긍정적으로 파악하여 사람은 일을 즐기고 조건여하에 따라서 자기만족의 근원이 된다고 보는 이론이다. 따라서 이 이론에서는 일을 할 때 강제적인 분위기보다는 협력적인 분위기가 필요하다는 것이다.

② Y이론

인간은 일을 좋아한다.

인간은 자기통제능력이 있다.

인간은 기꺼이 책임을 수용한다.

인간은 창조력을 가지고 있다.

인간은 자기지시능력을 가지고 있다.

• 맥그리거는 이 이론을 통해 조직에 있어서 인적자원의 통제근거를 밝혔다.

• 맥그리거는 경영자에게 X이론보다는 Y이론이 더욱 적절한 관리 철학이며, 조직에 있어서 어떤 문제가 발생하면 Y이론의 관점에서 제 활동을 조정해야 한다고 주장한다.

• 오늘날의 목표관리는 대부분 Y이론에 기초하고 있다.

4. 과정이론
1) Vroom의 기대이론(Expectancy Theory ; VIE 이론)

개인의 동기는 그 자신의 노력이 어떤 성과를 가져오리라는 기대와, 그러한 성과가 보상을 가져다주리라는 수단성에 대한 기대감의 복합적 함수에 의해 결정된다는 Victor H. Vroom의 동기이론을 말한다. 이 이론을 VIE이론이라 부르기도 하는데 이는 곧 사람의 행위를 선택하는데 미치는 요인이, 행위의 결과 로 얻게 되는 보상에 부여하는 가치(valence)와, 행위의 1차적 결과가 2차적 결과로서의 보상을 초래할 가능성, 즉 수단성(instrumentality)과, 자신의 행동을 통해 1차적 결과물을 가져올 수 있으리라는 자신감 즉 기대(expectation 또는 expectancy), 이 세 가지라는 것이다. 다시 말해서 사람이 조직 내에서 어떠한 행위 또는 일을 수행할 것인가의 여부를 결정하는 데는 그 일이 가 져다 줄 가치와 그 일을 함으로써 기대하는 가치가 달성될 가능성, 그리고 자신의 일처리 능력 에 대한 평가가 복합적으로 작용한다는 것이다. 이를 M=f(V,I,E)과 같이 간략한 식으로 표시할 수 있을 것이다. 여기서 M은 일을 하고자 하는 심리적 힘, 즉 동기의 강도를 뜻한다.

이러한 동기부여의 기대이론은 Kurt Lewin과 Edward Tolman의 인지 개념(cognitive concepts) 및 고전적 경제이론의 선택행동과 효용개념에 이론적 근거를 두고 있다.

Vroom의 기대이론에 의하면 다음 5가지 변수가 동기행동의 중요한 요인이 되고 있다고 한다.

① 기대감(expectancy)

개인행동이 자기 자신에게 가져올 결과에 대한 기대감으로써, 이것은 수치로 표현할 때 행동과 결과 간에 전혀 관계가 없는 0의 상태로부터 시작하여 행동과 결과간의 관계가 확실한 1의 사이에 존재한다.

② 유의성(valence)

개인이 원하는 결과에 대한 강도로서 개인의 욕구를 반영시키며 보상, 승진, 인정과 같은 긍정적 유의성(positive valence)과 과업과정에서의 압력과 벌 등의 부정적 유의성(negative valence)으로 구분된다.

③ 결과 또는 보상(outcome or reward)

행동의 산물로서 개인행동의 성과와 같은 1차적 결과(first-level outcome)와 성과에 따른 보상과 승진 등 2차적 결과(second-level outcome)로 구분된다.

④ 수단성(instrumentality)

개인이 지각하는 1차적 결과와 2차적 결과와의 상관관계로서 수치적으로 표현할 때, 예를 들어 높은 성과가 항상 승급을 가져오는 +1.0의 관계로부터 성과와 보상간에 전혀 관계가 없는 0의 관계 그리고 높은 성과가 도리어 승급에 항상 부정적인 영향을 미치는 -1.0의 관계 사이에 존재한다.

⑤ 행동선택(choice behavior)

마지막으로 행동방식의 선택으로서 개인은 행동대안과 기대되는 결과 및 그 중요성을 모두 비교·평가하여 적절한 행동을 선택하게 된다.

예를 들어, 조직구성원이 승진을 원하지만(높은 유의성) 자기 자신의 능력에 자신이 없거나(낮은 기대치), 또는 자기 능력에 자신감을 갖고 있더라도(높은 기대치) 경영층이 높은 성과(1차적 결과)를 승진결정에 반영하지 않는다면(낮은 수단성) 구성원의 동기수준은 낮게 나타날 것이다.

따라서 Vroom의 기대이론에 의하면 개인의 능력이 실제 성과를 거두리라고 기대하고 실제성과가 승진이나 보상 등 개인이 원하는 결과를 항상 가져오리라고 기대할수록 개인의 동기는 강하게 작용하고, 그 반면에 거둘 수 있는 성과에 의심이 많고 성과와 개인이 원하는 보상 간에 아무런 상관관계가 없다고 믿을수록 개인의 동기는 낮게 나타나게 된다. Vroom의 기대이론에 의하면 결과에 대한 가치는 무론 노력→성과에 대한 기대, 성과→결과에 대한 기대 등 개인의 지각가치에 따라서 개인의 행동방향과 동기의 강도가 정해진다고 할 수 있다.

상황	결과의 가치에 대한 유의성(valence)	성과 → 결과에 대한 기대(instrumentality)	노력 → 성과에 대한 기대(expectancy)	동기
1 2 3 4 5 6	높음 높음 높음 중간 낮음 낮음	높음 높음 낮음 중간 높음 낮음	높음 낮음 높음 중간 높음 낮음	높음 낮음 낮음 중간 낮음 낮음

두려움을 없앤다면 성공의 길은 반드시 열린다. 변화에 대한 감지 속도가 늦을수록 타격이 크다는 사실을, 또 과거에 집착하고 미련을 두는 것은 또 다른 변화에 알아차릴 수 없는 과오를 남긴다. 그리고 이러한 변화를 수용하는 데 있어 가장 큰 방해물은 자신의 마음속에 있으며, 자신이 먼저 변하지 않으면 다른 것도 변하지 않는다.

결론적으로 타인이 선택하지 않은 길을 선택함으로써 자신이 원하는 결과를 얻을 수 있고(valence) 그 결과가 현실로 이루어질 것이라 기대할 때(instrumentality) 개인은 높은 기대(expectancy)를 갖고 동기부여될 수 있을 것이다.
2) 목표설정이론
(1) 목표의 특성

① 도전적/구체적 목표를 주었을 때가 애매한 목표를 주었을 때보다 성과가 높게 나타났다. <JrSTF 팀학습 실패 원인 분석: 목표를 재때 보낸 단원들이 별로 없었고, 단원들 또한 목표를 중요시 하게 여기지 않았다. 나 또한 그것에 대해 관리하지 않았다.>

② 구체적인 목표는 인간에게 노력의 방향을 제시해 주며 심리적 불확실성을 제거해 주고 목표의 난이도(도전성)는 노력의 강도를 가늠케 한다.

<외적 목표는 내적목표를 이루기 위해 구체적으로 세운 목표>

(2) 목표의 종류

① 지시된 목표: 통제, 관리, 권위, 하항적 커뮤니케이션, 계약상의 강제 등의 개념들과 관련된다. ‘지시’라는 단어가 갖은 일방적 속성에도 불구하고 하급자(피지비자)에 의해서 수용되지 아니한 목표는 효과가 없는 것으로 나타났다.

- 목표수용, 목표몰입: 수용이 목표에 대한 일시적 동의에 초점을 맞추고 있는 반면 몰입은 일정기간동안 처음 수용한 목표를 바꾸지 않고 계속적으로 그 목표를 달성하려는 결의나 심리적 애창을 내포한다.

<주인의식을 의미 하는 목표 몰입>

② 참여적 목표

- 참여의 문제: 윤리적 의무이며 민주주의 이념에 대한 실천적 개념이라고 주장, 실용성에 그 기준을 둬야 한다는 반박.

- 목표에 같이 주인이 되는 것이 목적, 목표를 이루는 것이 목적

③ 자기설정 목표

- 지시된 목표의 경우보다 성과가 떨어지는 것으로 나타나고 있다.(물론 자기설정 목표가 목표 없는 경우보다는 성과가 높다.)

- 목표집착에 있어서도 자기설정 목표가 지시된 목표의 경우보다 우월하지 못한 것으로 나타났다.

<어쩌면 팀학습에 참여율과 열정이 떨어질 수밖에 없는 이유>

* 지시된 목표가 가장 우수한 것으로 나타남(일반인의 경우)

<but 지도자는 다르다.>
(3) 상황요인들

- 목표설정을 통하여 성과를 높이려 할 때 고려해야 하는 상황요인들.

(피드백, 보상조건, 직무복잡성, 능력, 경쟁 등)

① 피드백

- 목표와 피드백을 동시에 제시하는 경우가 가장 성과가 높은 것으로 나타났다.

- “피드백은 개인의 실제 성과가 어떠했는가를 말해주고 목표는 무엇이 바람직한가를 말해준다. 피드백은 정보를 알려주지만 목표는 평가를 내포한다. 목표는 개인에게 어떤 수준이나 종류의 성과를 올려야 하는지를 알려줌으로써 자신의 행동과 노력을 그에 걸맞게 방향 짓고 평가할 수 있도록 한다. 피드백은 개인으로 하여금 합리적 목표를 설정하게 하고 그에 견주어 자신의 성과추진 과정을 점검할 수 있도록 함으로써 필요한 경우 노력, 방향, 그리고 성과추진 전략을 조정할 수 있게 하여 준다.”

② 보상조건

- 보상조건도 목표가 성과를 높이는 데 크게 도움을 줄 수 있다.

- 보상에는 외재적 보상과 내재적 보상이 있다.

- 목표 달성은 또한 내재적 보상을 가져올 수 있다. 즉, 목표를 달성함으로써 성취감, 자존심, 자신감 등을 맛보게 된다.

- 외적보상 때문에 내적 보상이 상쇄되어 성과가 떨어질 수도 있다는 점에 유의하여야 한다.

3) 아담스의 공정성이론

공정성 이론은 조직 내의 개인이 공정성을 인식하고 반응하는 것에 대한 이론이다.

조직 내에서의 개인은 자신의 공헌을 그에 대한 보상과 비교하고, 그 둘 사이의 비율을 다른 사람과 비교하여 공정한 대우를 받았는지 판단한다.

• 자신과 다른 사람의 보상 비율이 같다고 느낄 때: 공정한 상태로 인식하여 현 상태를 유지하려 한다.
• 다른 사람보다 보상을 더 적게 받는다고 느낄 때: 부정적인 불공정성을 인식하고 노력의 수준을 낮출 것이다.

• 다른 사람보다 보상을 더 많이 받는다고 느낄 때: 긍정적인 불공정성을 인식하고 더욱 노력하여 직무를 열심히 수행할 것이다.

이와 같이 개인이 불공정성을 인식하면, 직무에 대한 노력을 변화시키거나, 자신 또는 타인에 대한 인식을 변화시키거나(재능, 행운, 연줄 등의 탓으로 돌림), 상황을 이탈함(부서 또는 회사의 이동)으로써 불공정성에 대한 감정을 해소하려는 노력을 하게 된다.

III. 결론: 교육에 있어서의 동기부여 활용방안
훌륭하게 개발되고 시행된 교육 프로그램이 왜 자주 실패하는지 궁금하다. 교육의 실패와 성공은 단지 학습 개발이나 프리젠테이션에 있는 것이 아니라 교육생들에 대한 동기부여, 혹은 동기부여의 부족에 있다고 확신한다. 다소 교육과정이 부실해도 학습자는 성공적으로 동기를 부여할 수 있다면 그 교육은 성공할 수 있으며 반대로 충분치 않은 동기부여는 훌륭한 강의에도 불구하고 교육의 성과를 저해할 수 있다.

교육과정에 있어 동기부여의 중요성에도 불구하고, 수년간 교육에 있어서의 동기부여의 영역은 거의 주목받지 못해 왔다. 대조적으로 동기부여공학이 거의 제자리걸음을 하고 있는 동안 교육공학은 빠르게 발전해왔다. 그러나 활동, 다양성, 선택, 관계의식의 공유, 격려책 등과 같은 동기부여 요소들은 활동적인 사람들에게 활력소를 불어넣는데 있어서 특별한 능력을 갖고 있다.

교육전, 교육중, 교육후로 3가지 범주에 나누어진 교육생들에게 동기부여를 위한 20가지 전략을 소개하겠다.

교육전에 취해져야 할 동기부여 전략

1) 교육의 중요성을 전달하라.

어떤 프로그램에 교육생이 흥미를 느끼게 하기 위해서는 기업은 진정 그 교육에 가치를 부여해야만 한다. 일리노이주 다우너즈 그르브에 본사를 두고 있는 계약관리회사인 ServiceMaster는 최고경영자부터 건물수위에 이르기까지 모든 직원들에게 교육을 시킴으로써 그 중요성을 강조한다. 최고경영자는 또한 그의 개인적인 헌신을 강조하기 위해 모든 교육과정에 참여한다. 상위관리자들은 추가적인 교육과 선택 가능한 교육으로 보상받는다. ServiceMaster사에서는 교육과 그 효과에 대한 긍정적인 태도에 관해 의심할 여지도 없다.

2) 학습을 위해 적절한 스케줄을 적절히 배정하라.

많은 기관들은 교육에 많은 돈을 쏟아 붓고 그리고 나서는 다른 활동사이에 우겨넣음으로써 그 투자가치를 떨어뜨리고 있다. 만약 교육이 정말로 중요하다면 적절한 시간이 확보되어져야만 한다. 밀어붙이기식의 교육은 동기부여를 해칠 수도 있다. 조직이 교육에 그 가치를 부여하고 있음을 나타내는 방법은 교육시간을 직원의 스케줄에 맞추는 것이다.

3) 교육은 시기적절하게 이루어져야 한다.

직원들은 교육에 대한 진정한 필요성을 인식해야만 한다. 시기적절한 교육은 이러한 필요성을 확실히 할 수 있는 최선책이라고 할 수 있다. 배우고자하는 열의가 가득할 때, 즉 새로운 스킬에 대한 필요성에 대한 의식이 고조되었을 때 교육시켜라.

특정 컴퓨터 교육을 거절한 한 직원이 중대한 프로젝트에 참여했다. 일주일도 안 되어 그는 프로젝트 팀 내의 소프트웨어 전문가가 되었다. 가중되는 필요성에 당면했을 때, 대부분의 모든 직원들은 학습 동기가 매우 충만한 학습자가 된다.

4) 핵심사항에 교육의 포커스를 맞추어라.

자주 교육은 거의 정보투매로 평가절하 되고 있다. 이러한 접근방법은 시간의 낭비일 뿐 만아니라 특정업무와 관련된 학습에 좀 더 잘 활용될 에너지를 낭비하는 결과를 초래한다. 스마트한 조직들은 직무기능 교육의 초점을 몇 안 되는 핵심사항에 맞춘다. 각 직종에 있어 이러한 중요한 성공의 요소들은 직원들에게 성공을 위한 도구로써 인식되어질 수 있을 것이다. 결과적으로 직원들은 핵심사항들에 대한 학습으로써 동기부여를 받을 것이다.

5) 교육개발에 있어 직원을 참여시켜라.

학습자들이 교육에 참가할 때, 그들은 성공적으로 교육을 마치기 위하여 좀 더 열심히 노력한다. 그러므로 흥미 있어 하는 직원들을 교육개발팀에 참여시켜라. 혹은 직원들에게 인터뷰를 하거나 핵심그룹에 참여시킴으로써 다음의 교육을 위해 제안할 기회를 제공하라.

6) 교육에 대해 직원자신들이 스스로 결정하게 하라.

니즈분석은 중요한 일이다. 그러나 자주 직원들은, 교육은 그들의 실질적인 니즈나 평가 또는 그 모두를 제대로 이해하지 못하고 있는 타인들에 의해 이루어지고 있다고 인식하고 있다. 이러한 인식에 맞서기 위해서 GE의 관리자는 부서에서 다음과 같은 전략을 폈다. 매년 초 직원들은 자기평가설문을 통해 스스로의 스킬을 평가한다. 는 대단히 정확한 것으로 판명되었다.) 자기평가에 근거해 각 직원들과 그들의 상급자들이 연간 교육계획을 함께 작업한다. 그 계획은 직원들의 많은 협력으로 매년 검토되어지고 다음해를 위해 조정되거나 계속되어진다.

Hewlett-Packard는 의무적인 또는 임의적인 교육을 각각 분류함으로써 직원들로 하여금 선택의 기회를 부여했다. 직원들은 선택메뉴로부터 임의적으로 과정을 선택할 수 있다.

7) 학습에 대한 금전적 인센티브를 제공하라.

만약 모든 교육이 본질적으로 동기가 부여된다면 그보다도 좋은 일은 없지만, 그러나 실제로 대부분의 사람들은 금전적 인센티브에 긍정적이다. 지식에 대해 보상해야 한다는 생각이 대부분 지배적이기 때문이다. 지식에 대한 보상계획은 여러 수준의 직무지식과 기능을 반영하기 위해 기본보상단위를 설정한다.

지식에 대한 보상안을 활용하고 있는 기업들은 이 보상안이 직원들을 학습에 좀 더 열성적일 수 있게 도와주는 효과 있는 방안이라고 한다. 그러나 잠재적인 단점도 있다. 만약 그러한 계획안이 제대로 관리되지 않으면 단순히 활용가치가 없는 증명서의 축적이나 불필요한 기능의 습득에 그치고 말 것이다.

교육 중에 취해져야 할 동기부여 전략

8) 활동적인 교육의 형식을 도입하라.

유명한 물리법칙으로 바꾸어 말하면, 멈추어 있는 물체는 계속 멈추어 있으려하고, 움직이는 물체는 계속 그 성질을 유지해 움직이려한다. 사람도 마찬가지이다. 사람들은 결코 수동적으로 앉아만 있으려 하지 않는다. 거의 예외 없이 교육 참가자들이 가장 기억에 남는 동기부여가 된 교육으로 가장 활동적인 교육을 꼽는다. 달리 말해 활동적인 학습을 원한다면 참가자들을 의자에서 일으켜 움직이게 하라.

9) 교육에 재미를 부여하라.

교육에 재미를 부여하는 것은 교육생들의 흥미를 불러일으킬 뿐 만 아니라 교육생들이 좀 더 정열적이고 생산적인 학습을 할 수 있도록 해준다. 몇 가지 예에서 살펴보자.

공개적 관리를 고집하는 기업들은 모든 종업원들이 회사의 재정상황을 인지하게끔 한다. 기업이 어떻게 운영되는 지를 직원들에게 가르치기 위해서 이러한 기업들은 다양하며 즉시 사용가능하고 주문 제작된 시뮬레이션을 사용하고 있다.

또한 창조적인 교육자들은 몇몇 그들의 교육과정을 활성화시키기 위해 다양한 게임형태를 사용하고 있다. 이러한 교육은, Shows는 MC가 스타이며 서로 질문에 대답하고 스킬을 보여주면서 서로 경쟁하는 두 팀의 교육생들로 이루어진다. 팀들은 각각 정답에 점수를 얻는다. 게임의 막바지에 가서 양 팀은 우스꽝스런 상을 받는다. 이러한 과정은 재미있을 뿐만아니라 특별한 학습결과를 도출하기도 한다.
10) 교육에 있어 다양성을 활용하라.

직원들에게 지루한 강의에 흥미를 가지라는 것은 힘든 주문이다. `다양함은 생활의 양념과 같다’라는 속담은 교육에도 마찬가지로 적용된다. 학습에 대한 열의를 자극하고 유지하길 원한다면, 프린트물, 프로젝터, 챠트, 비디오, 컴퓨터등과 같은 다양한 매체를 활용해야 한다. 또한 시뮬레이션, Role-plays, 그룹토의, 질의응답과정, 현장학습, 강사초빙과 같은 교습활동의 활용도 중요하다.

11) 많은 사회적 상호작용을 제공하라.

전형적으로 인간은 사회적 상호작용을 통해 고도로 동기부여되길 원하고 교육은 이를 위한 수많은 기회를 제공한다. 그러나 교육중의 상호작용은 쉬는 시간의 적용보다도 더 많이 이루어져야 한다. 즉 이는 소그룹토의, 시뮬레이션, 공동문제해결, 협동학습 등을 통해 교육자체에 포함되어져야 한다.

12) 전문성을 공유하라.

특별한 기술이나 지식을 배운 학습자들은 그들의 성공비결을 다른 사람들과 공유하길 꺼린다고 생각할지도 모른다. 그러나 전혀 그렇지 않다. 일반적으로 자수성가한 전문가들은 그들의 훌륭한 성과가 인식되는데에 주저하지 않을 것이다. 전문성의 공유는 동기를 유발시키는 좋은 자극제이기 때문이다.

몇몇 기업에서는 동년배학습과 Mentoring은 불충분한 교육자원을 보완하고 직원들의 전문성을 공유하는 좋은 방법으로 활용하고 있다. Mentoring이 전문직원과 비전문직원간의 장기적 관계에 도움이 되는 반면에 동년배교육은 일반적으로 단기교육, OJT, 일대일교육 등을 포함한다.

13) 학습을 위한 안전한 분위기를 조성하라.

직원들이 새로운 기술을 학습하고 활용하기를 원한다면 공포심을 떨쳐버려라. 이를 위한 효과적인 방법은, 각 교육프로그램을 교육생들이 교육과정동안 수행하기로 동의한 역할행동 리스트작성으로 시작하게 하는 것이다.

전형적으로 이러한 기준은 다음과 같은 내용을 포함하고 있다. “각 교육과정에 정시에 시작하라”, “비판금지”, “방해금지” “모든 것은 기밀적인 내용이다.” 그러나 무엇보다도 교육생들에게 단지 교육의 기회만 있을 뿐 실수는 없다는 것을 전달하라.

14) 긍정적 측정수단을 장려하라.

아이러니컬하게도 스포츠나 게임경기에 있어 스코어를 유지하는 것보다 더 동기를 유발시키는 요소는 없다. 그러나 대부분의 직원들은 직장에서 측정된다는 단순한 사실에 위축된다. 차이는 측정수단의 적용방법에 있다. 스포츠에서는 과정을 측정하는데 활용되지만, 직장에서는 다 그런 것은 아니지만 실수를 찾는데 활용된다.

동기를 유발시킬 수 있는 최선책중의 하나는 자기측정법이다. 가능할 때마다 직원들로 하여금 그들 스스로 과정을 유지하게끔 하는 것이다. 예를 들어 자기측정퀴즈와 학습자가 학습과정을 기록하는 학습스코어카드를 활용하는 것이다.

15) 초기성공에 대해 격려하라.

흥미롭게도 우리가 살면서 이루어지는, 그것이 직장에서 이루어지건 아니건,실질적인 모든 교육은 동일한 기본 전제가 있다. 구성요소를 익히는 최선책은 그것들이 순서적으로 수행된다는 것이다. 직무에서 이는 곧, 쉬운 스킬이전의 것은 매우 어렵다는 것이다.

예를 들어, 용역기술자들은 간단히 수리하는 법을 익히기 전에는 망가진 기구로 고장점검 하는 법을 익힌다. 이런 순차적인 학습법이 가장 논리적일지는 모르지만 교육은 개발하는 방법으로는 불필요한 점이 없지 않다.

신규학습자가 5번 연속 2피트 밖에서 홀인원을 성공했을 때, 전반적으로 자신감과 자부심은 고조될 것이고 개인은 차후에 좀 더 높은 성과달성을 준비할 것이다. 좀 더 어려운 일을 처리 전에 쉬운 일의 처리하는 전략은 또한 직장에서 고도의 동기부여식 학습을 위한 열쇠이다.

16) 충분한 연습기회를 제공하라.

강의가 아무리 출중할지라도, 연습을 대체할 만한 것은 없다. 조종실에 들어가기 전에 조종사는 얼마나 많은 연습을 해야만 할까. 아마도 굉장히 많이 해야 할 것이다. 대부분의 직무에서 능숙하게 될 때까지 요구되는 연습의 양은 대체적으로 평가절하 되는 경향이 있다. 최고의 교육은, 직원들이 새로운 스킬로 능력테스트를 통과하거나 그 분야에서 그 스킬을 활용능력에 관한 인정서를 받을 때까지 직원들이 계속 연습할 수 있도록 격려해야만 한다. 결과적으로 직원들은 직무에서 그들의 새로운 스킬을 활용할 준비가 되었을 때 좀더 확신할 수 있다.

교육 후에 취해져야 할 동기부여

17) 새로운 기술이 직무에서 쉽게 활용되도록 확신시켜라.

일단 기능을 획득한 후 활용하지 않는 것은 동기부여를 저해하는 것과 같다. 속담에도 있듯이 “쓰지 않으면 잃게 된다.” 만약 교육이 시기적절하게에 이루어졌다면, 문제되지 않을 것이다.

18) 교육성과가 유지될 수 있도록 계속적인 지원을 제공하라.

교육 후 발생한 성과는 교육 중에 발생한 것보다 중요하다. 전형적으로 교육과정의 마지막에 교육생들은 보통 그들이 새로 습득한 기술에 대해 희미해지고 그리고 그 능숙도는 꽤 낮은 수준이다. 그러나 일단 과정이 끝나면 훈련생들은 습득한 기술을 활용하도록 지원되지 못하고 내동댕이쳐진다.

교육후의 성과지원은 매우 중요하다. 이를 위한 방법은 직무그룹 자체로 교육시키는 것이다. 함께 일하는 직원들이 함께 교육받을 때, 교육 후 직무로 돌아왔을 때 서로 도울 수 있는 것이다. 단계적으로 성과를 인도해 줄 직무보조는 직원들을 지도할 수 있고 그리고 단계나 과정을 기억시킬 필요성을 감소시킬 수 있다. 또 다른 광범위하게 활용되는 수단으로 사후평가회의는 직원들에게 서로 장려하고 도울 수 있고 직무의 활용경험을 나눌 공식적인 기회를 제공한다.

19) 관리감독자의 지지를 확신시켜라.

감독자는 교육과 직무성과간의 가장 중요한 동기부여를 위한 연결고리이다. 그러나 직원성과에 있어서의 감독자의 중요한 역할에도 불구하고 그들은 교육에 있어서 책임이 거의 없다. 교육 후 지도과정은 감독자들이 직원들의 교육에 좀 더 능동적으로 참여할 수 있도록 짜여져야 한다.

20) 향상된 성과정도를 인지시켜라.

많은 기업들이 교육의 참가수료증명서을 획득한 직원들에 대해 포상하는 반면에 위임된 교육과장에 단순히 참석하는 것을 축하하기 위한 뜻있는 발판을 발견하는 직원은 거의 없다. 그렇다면 왜 직원들이 직무에서 향상된 능력이 증명된 후에 교육수료증을 주는 등의 대안 책을 구하지 않는가.

직원들이 생각보다 신중하게 교육을 받고 있고, 직무를 위한 새로운 스킬을 익히는 데 많은 시간을 투자하고 있다는 것을 알 수 있을 것이다. 더욱이 증명서 수여식은 실제로 중요한 의의를 지니고 있다.

직원들이 교육에 열정적이고 그러한 기회를 만들고 싶다면, 이상의 전략을 융화시켜야 한다. 그럴 때 대단히 향상된 결과를 얻을 수 있을 것이다.

참고자료
동기부여론-경영 및 인간관리 노하우 2006 배정훈

근로의욕과 동기부여의 결정요인 분석 1991 선한승